Năm chức vụ của người quản lý

Chương nhì: Năm chức vụ của người quản lý

I. Dự tính

1. Cần có một chương trình.

3. Một chương trình phải có những tính cách gì?

2. Khi lập một chương trình phải làm gì?

4. Năm chương trình của một xí nghiệp.

II. Tổ chức.

III. Chỉ huy

IV. Phối trí.

1. Mục đích.

2. Trong các hội nghị phải làm sao?

V. Kiểm soát.

1. Kiểm soát những gì?

2. Nguyên tắt phải theo trong khi kiểm soát.

I. Dự tính

Mỗi xí nghiệp cần có một mục đích: Chế tạo cái gì? Bao nhiêu? Trong bao lâu? Để làm gì? Phải biết mục đích đó, vạch theo con đường đưa tới mục đích rồi tìm những cách để đạt tới mục đích. Công việc đó là công việc đầu tiên của người chủ hoặc giám đốc.

1. Phải lập những chương trình định kì

1 tháng, 3 tháng, 6 tháng, 1 năm, và những chương trình trường kì cho kì 3 năm, 5 năm, 10 năm. Có chương trình chung cho cả xí nghiệp, có chương trình riêng biệt cho từng cơ quan trong xí nghiệp.

Một xí nghiệp không có chương trình thì thiếu sự thứ tự, sự liên tục trong hoạt động, người chủ sẽ thường thay đổi khuynh hướng. Xí nghiệp đó sẽ như chiếc thuyền vụng đóng, chỉ một cơn gió nhẹ cũng làm cho nó chòng chành.

Điều bất tiện thứ nhì là không sao kiểm soát được hết, không sao so sánh được xem số hoá vật đã chế tạo hơn hay kém số định chế tạo.

Chương trình rất quan trọng cho nên hết thảy những cường quốc đều có kế hoạch kiến thiết quốc gia. Kế hoạch tức là chương trình bao quát hết thảy những hoạt động của một quốc gia.

2. Chương trình phải có tính cách gì?

Một chương trình phải có tính cách:

- Liên tục, nghĩa là chương trình trước đã định được tới đâu thì chương trình sau phải nối nhau từ đó, không được cách quảng.

- Nhất trí, nghĩa là chương trình chung của xí nghiệp và những chương trình riêng của từng cơ quan phải cùng đạt tới mục đích duy nhất.

- Đích xác, chứ không được hàm hồ, hoặc sai sự thật. Tính cách này rất quan trọng vì thiếu nó thì chương trình không còn ý nghĩa gì hết. Nhiều công sở, lúc cuối năm, lập chương trình cho năm tới, cứ việc dự tính quá lố, không kể tới những khó khăn có thể xảy ra được, thành thử tới cuối năm sau không thực hiện được một nửa chương trình đã định. Như vậy chương trình mất ý nghĩa, mất tính cách bắt buộc phải theo. Cho nên đã có người phải than: “ Chương trình lập ra để cho người ta không theo”.

- Dễ sửa đổi vì khi lập chương trình ta không sao dự tính được hết những sự khó khăn, hoặc những sự bất ngờ xảy ra. Những lúc đó, nếu chương trình không thể sửa đổi thì phải bỏ hằn đi, chứ không sao tiếp tục thi hành được nữa.

3. Khi lập một chương trình phải làm gì?

Phải:

- Tham khảo những sách vở, tạp chí, hỏi ý người này, nguời khác, nhất là những nhân viên quan trọng cộng tác với ta và dùng hết thảy những tài liệu có thể tìm kiếm được.

- Hỏi 7 câu hỏi sau này của QUINTILIEN, một nhà hùng biện La Mã ở thế kỷ thứ nhất: AI? CÁI GÌ? Ở ĐÂU? BẰNG CÁCH NÀO? TẠI SAO? RA SAO? KHI NÀO?

Ví dụ ta muốn mua một cửa tiệm để bán cà rem cây. Đó là một chương trình. Ta phải tự hỏi:

a) Tại sao mua? Mà không mướn?

b) Mua cửa tiệm nào? Mua cái gì? Cả tiệm lẫn đất? hay chỉ mua tiệm thôi còn đất thì mướn? tại sao? Có mua luôn đồ đạc trong tiệm không? Tại sao?

c) Mua cửa tiệm ở đâu? Tại sao không mua tiệm ở đường khác mà mua ở đường này?

d) Mua của ai? Người đó có phải là chủ tiệm không? Làm sao biết chắc là chủ tiệm?

e) Mua cách nào? Trả ngày một lần hay trả góp? Tại sao?

f) Giấy tờ làm ra sao? Nên giao cho người công chứng (noitaire) chắc không? Hay nên làm lấy? Tại sao?

g) Mua khi nào? Bây giờ? Hãy đợi ít tháng nữa? Tại sao?

Trong 7 câu hỏi đó, câu hỏi “ Tại sao” cần nhất vì ta luôn luôn phải nhớ qui tắt thứ nhất của Descartes: chứng nghiệm một điều gì là đúng rồi mới tin là đúng, không bao giờ được hàm hồ.

4. Năm chương trình của một xí nghiệp

Mỗi xí nghiệp phải lập những chương trình sau này:

a) Chương trình dự trữ, ước số nguyên liệu phải mua trong một thời gian nhất định.

b) Chương trình công việc, chỉ rõ những công việc phải theo một thứ tự nào đó để tạo ra hoá phẩm.

c) Chương trình số lượng, bổ túc cho chương trình trên, ghi thì giờ giấy tờ cần thiết cho mỗi công việc và thì giờ cần thiết để chế tạo một hoá phẩm.

d) Chương trình thời hạn, ghi những máy vào ngày nào dùng vào việc nào, ngày nào phải nghỉ chạy để sửa chửa, lau chùi, và định mỗi hoá vật phải bắt đầu làm từ ngày nào đến ngày nào phải xong để kịp giao cho khách hàng.

e) Chương trình giao hàng, ghi rõ ngày giờ giao hàng, giao cho ai, ở đâu, và chở chuyên bằng cách nào?

II. Tổ chức

Tổ chức tức là tìm vốn, kiếm đất nhà, mua máy móc, đặt các cơ quan, chia công việc cho nhân viên, định những điều lệ, kỷ luật.

Khi tổ chức, phải nhớ những nguyên tắc sau đây:

1. Mỗi công việc chỉ để một người chịu trách nhiệm thôi. Bên cạnh người đó, luôn luôn phải có người thay thế phòng khi người kia vắng mặt.

2. Phải giản dị cho công việc được nhanh chóng.

3. Công việc giao cho ai phải rõ ràng, và nếu cần, phải chép trên những chỉ thị đàng hoàng. Nhưng cũng nên để cho mỗi người có sáng kiến riêng trong công việc của họ.

III. Chỉ huy

Muốn chỉ huy, phải đặt ra những điều lệ, kỷ luât và những chỉ thị cho nhân viên. Những công việc đó thuộc về công việc tổ chức ta đã xét ở trên.

Cần nhất phải có sự duy nhất trong sự chỉ huy. Trong những xí nghiệp lớn, người chủ không coi sóc được hết mọi việc, phải có bộ tham mưu báo cáo những việc, những kết quả, chỉ vẽ cho, giúp việc cho. Ban tham mưu, đó là các người giám đốc các cơ quan, họ hiểu rõ những việc chuyên môn hơn người chủ, cho nên họ thường ra lệnh và chỉ thị trực tiếp cho các người thừa hành ở dưới, như vậy thành ra có hai quyền hành không hợp với quy tắc: “Sự chỉ huy phải duy nhất”. Điều đó không thể tránh được nếu muốn công việc khỏi mất thì giờ. Nhưng nếu có sự bất đồng ý kiến giữa người chủ và bộ tham mưu thì ý người chủ phải được thắng; nghĩa là quyền người chủ phải ở trên quyền bộ tham mưu, để cho sự chỉ huy được duy nhất. Muốn vậy thì người chủ phải thạo việc, cho nên biết nghệ thuật chỉ huy đã đành là cần nhất mà cũng có đủ khả năng kỹ thuật nữa mới được. Đặt bất kỳ một công chức nào lên làm chủ ti canh nông, bất kì một người trong đảng phái nào lên làm ti giáo dục chẳng hạn, là một điều rất thất sách.

Ngoài những nguyên tắc quan trọng (sự chỉ huy phải duy nhất) đó ra, còn những nguyên tắc sau này nữa:

Những trách nhiệm phải rõ ràng. Người nhận trách nhiệm phải hiểu rõ trách nhiệm của mình đã đành, mà kẻ dưới quyền sai bảo của người đó cũng phải hiểu rõ trách nhiệm của chủ mình ra sao nữa.

Đã giao cho ai thì phải cho người đó cái quyền tương đương đủ để làm tròn trách nhiệm. Nếu bảo một người cai quản một xưởng mà không cho người đó quyền thưởng phạt thì thợ tất không sợ và không thèm nghe lời.

Cho một người những trách nhiệm quá nặng đến nỗi người đó gánh không nỗi là một điều thất sách.

Khi rầy mắng người dưới phải đợi lúc vắng hoặc kêu người đó vào phòng riêng của mình, chứ không được mắng trước mặt người khác, làm mất thể diện người ta. Nên nhớ rằng dù lớn hay dù nhỏ, ai cũng là người và đều có lòng tự ái.

Những đẳng cấp của nhân viên phải định cho rõ ràng. Mỗi nhân viên không được chỉ huy quá 6 nhân viên khác.

Phải thường giao thiệp với những người cộng sự, trò chuyện với họ để hiểu họ và tạo nên tinh thần đoàn kết giữa nhân viên một xí nghiệp. Phải thương lẫn nhau, trọng lẫn nhau, giúp đỡ lẫn nhau. Taylor nói: “Nếu nói 10 tiếng rồi mà thợ chưa tin mình thì là chưa biết cách chỉ huy họ”. Có tinh thần đoàn kết rồi, thì thợ ở lâu tại xí nghiệp, không xin ra xin vô hoài, như vậy năng lực sản xuất mới cao được.

Nên tìm hết cách cất nhắc người cộng sự, để khuyến khích họ. Vả lại những người đó, dù không có bằng cấp gì đi nữa, mà có sáng kiến, quen việc và tận tâm, chắc chắn là giúp được nhiều hơn những người mới mà có bằng cấp cao, phải để cho những viên giám đốc, và chủ sự có quyền tự do và người cộng sự với họ và giao cho họ hết trách nhiệm về đào tạo và dùng những người họ tuyển.

Hiện nay, trong các xí nghiệp Âu, Mỹ, có khuynh hướng tản quyền. Chẳng những các viên chủ sự có đủ quyền tự do điều khiển mà tới thợ thuyền cũng được đề nghị sửa đổi phương pháp làm việc nữa.

Hãng dầu Standard Oil từ khi chia làm 35 chi nhánh tự trị thì số lợi tích tăng lên nhiều. Cái thời tập trung quyền hành gần như hết rồi, và trong các xí nghiệp có nhiều chi nhánh ở những nơi xa nhau thì chính sách tự trị thành một chính sách bó buộc.

Phải có trật tự: mỗi vật có chỗ riêng của nó; mỗi người có địa vị riêng; công việc riêng; mỗi công việc lại phải làm trong một thời gian nhất định riêng của công việc đó.

Phải công bằng và rộng lượng, hiểu rõ tâm lý người dưới. Nhưng nên nhớ rằng có điều mình cho rằng rất công bằng mà người dưới không hiểu những lý lẽ của mình, cho rằng không công bằng. Sự công bằng của trái tim công bằng hơn sự công bằng của lí trí.

Đừng để hết thì giờ vào những tiểu tiết, phải có óc biết nhìn xa trông rộng, biết bao quát các vấn đề thuộc về ngành hoạt động của mình.

IV. Phối trí

1. Mục đích

Xí nghiệp càng quan trọng thì công việc phối trí các cơ quan càng cần thiết. Người chủ chia công việc cho mỗi người thợ. Đó là áp dụng qui tắc phân tích của Descartes. Trước khi thợ làm những công tác riêng biệt đó, người chủ phải sắp đặt công việc sao cho nó liên lạc với nhau nghĩa là phối trí các công việc để cho nó cùng đưa tới một mục đích, để có sự nhất trí trong hoạt động và để cho công việc này xong thì tiếp công việc khác ngay, khỏi mất thì giờ chờ đợi. Đó là áp dụng qui tắc tổng hợp của Descartes.

2. Trong các hội nghị phải làm sao?

Muốn phối trí công việc cần phải lập nhiều liên lạc giữa các cơ quan, bằng những cuộc hội họp, hội nghị. Trong những cuộc hội nghị đó, phải:

Tới đúng giờ. Tại Anh, dù là thường dân đi nữa, ai cũng có một cuốn sổ tay biên giờ nào làm việc gì, cho nên ít khi họ tới trễ một cuộc hội họp. Bắt hàng chục người đợi ta là một cử chỉ rất vô lễ. Nếu ta là người trên mà bắt người dưới đợi ta chỉ vì ta thiếu một chương trình làm việc, thì lỗi đó càng không tha thứ được, vì ta đã không làm gương cho họ, lại có ý cho rằng thì giờ của họ không đáng quí như thì giờ của ta.

Có chương trình nghị sự. Chương trình có vấn đề cho quan trọng thì phải thông báo trước cho các hội viên để người ta có thì giờ suy nghĩ, nghiên cứu. Như vậy, khi hội họp đỡ mất thì giờ mà được nhiều kết quả.

Có người chủ toạ điều khiển cuộc bàn cãi, biết đặt vấn đề để giải quyết dễ dàng, biết giữ trật tự, cho cuộc bàn cãi đừng ra ngoài chương trình, biết chú ý nghe mọi người, biết suy xét, không được thiên vị hoặc có thành kiến, lại khéo léo hỏi ý kiến mọi người chứ không để cho vài người nói hoài trong khi những người khác thụ động.

Có một ủy viên báo cáo.

Khi mở cuộc hội nghị, ủy viên đó tóm tắt mục đích của hội nghị và những vấn đề sẽ đem ra bàn.

Rồi hội viên nào đã nêu ra những vấn đề trong chương trình, lần lượt đứng lên giãi bày ý kiến của mình. Không nên bàn suông, phải luôn luôn dẫn chứng. Muốn thay đổi một chương trình, một phương pháp, một lối tổ chức nào chẳng hạn, phải vạch rõ những sự bất tiện của nó và sau cùng phải đề nghị cách sửa đổi ra sao. Để bênh vực đề nghị của mình phải vạch rõ những tiện lơị của nó.

Những hội viên khác ngồi nghe, khi diễn giã nói xong, có điều gì muốn hỏi thêm, có ý gì muốn bày tỏ, sẽ xin người chủ toạ cho phép nói. Và lúc đó bắt đầu cuộc bàn cãi.

Trong khi bàn cãi, phải có lễ độ, không được ồn ào phải có công tâm và nên nhớ rằng ở đời không có giải pháp nào hoàn toàn hết, chỉ có những giải pháp lợi nhiều hại ít, hoặc hại nhiều lợi ít mà thôi. Tổ chức tức là cân nhắc lợi, hại. Cân nhắc rồi là phải biểu quyết liền. Nếu bàn cãi hoài thì không bao giờ hành động được hết. Người chủ toạ cần có nhiều lương tri và uy tín để bắt hội viên ngưng cuộc bàn cãi khi nào nó hoá ra vô ích, biến thành một cuộc đấu khẩu không giải quyết được chi hết.

Trước khi giải tán, ủy viên báo cáo tóm tắt những kết quả đã thâu hoạch được chép vô một bản báo cáo đưa cho các hội viên coi và cất vào trong văn khố của xí nghiệp.

Ông Louis Danty Lafrance khi mở một cuộc hội họp các nhà chuyên môn về khoa tổ chức công việc để giải quyết những vấn đề về sự tổ chức các công sở đã phải yêu cầu các nhà tổ chức đó như vầy: “Tôi xin hết thảy các ông trọng kỹ luật... và phải biết tự chủ, nghĩa là phải vặn “cổ sự hùng biện ” đi cho nó té, như thi sĩ Verlaine đã nói.”

Nghĩa là các ông đừng “mổ bò” (cãi cọ nhau ồn ào như đám mổ bò) và đừng bàn suông, dùng những danh từ kêu mà rỗng.

V. Kiểm soát

1. Kiểm soát những gì?

Chỉ khi nào chương trình đã vạch kỹ, cách thức làm đã chỉ rõ, trách nhiệm đã định, rồi mới có thể kiểm soát một cách có hiệu quả được.

Phải kiểm soát xem:

- Chương trình có theo đúng không?

- Nguyên tắc có được áp dụng không?

- Mệnh lệnh và chỉ thị có được thi hành không?

- Những phí tổn có nhiều quá không? Công việc kế toán có sai lầm không?

- Tiền công có công bằng không?

- Hoá vật chế ra tốt không?

- Nhân viên có dư, thiếu không?

- Nhân viên làm việc có hăng hái không?

- Những biện pháp an ninh có đủ không?

- Sự tổ chức có chỗ nào chưa được hoàn hảo không?

- Có phí thì giờ không?

- Khách hàng có hài lòng không?

2. Phải theo những nguyên tắc sau này trong khi kiểm soát

Sự kiểm soát phải vô tư, mau chóng, không tốn tiền, khôn khéo, cho khỏi mất lòng người.

- Thỉnh thoảng phải kiểm soát những tiểu tiết, nhưng không được kiểm soát nhiều quá, sợ làm mất trách nhiệm của người dưới vì nếu mình kiểm soát hết công việc của họ, lãnh hết trách nhiệm của họ.

- Công việc kiểm soát trước hết phải có mục đích chỉ bảo cho người dưới cách làm cho hoàn thiện hơn rồi sau mới có mục đích trừng răn kẻ không làm tròn phận sự.

- Có thể dùng máy móc hay một phương tiện nào đó để kiểm soát thay cho mình, nhưng đích thân kiểm soát vẫn hơn.

- Sau cùng phải kiểm soát công việc của cả xí nghiệp bằng cách so sánh những kết quả mình thu hoạch được với kết quả của những xí nghiệp khác.

Tác phẩm, tác giả, nguồn

  • Tên sách: Tổ chức công việc theo khoa học
  • Tác giả: Nguyễn Hiến Lê
  • Nhà xuất bản Văn hoá Thông tin
  • Ebook: Goldfish (12/05/2012, e-thuvien.com)