Các kỹ năng lãnh đạo hiệu quả

Chương 4. Các kỹ năng lãnh đạo hiệu quả

Chương này sẽ lần lượt đề cập tám chức năng lãnh đạo cơ bản nhằm giúp bạn xác định những phương pháp lãnh đạo hiệu quả hơn.

Luôn nhớ rằng bất kỳ chức năng nào cũng sẽ có xu hướng ảnh hưởng đến cả ba vòng tròn bởi vì ba phạm vi nhiệm vụ, nhóm và cá nhân trùng nhau khá nhiều. Lấy việc lập kế hoạch làm ví dụ. Thoạt nhìn thì việc lập kế hoạch có vẻ chỉ đơn thuần là một chức năng nhiệm vụ. Tuy nhiên, một kế hoạch tồi làm tan rã nhóm hay làm một cá nhân nản chí sẽ ảnh hưởng xấu đến cả ba vòng tròn. Một yếu tố chung cần ghi nhớ là công tác lãnh đạo tồn tại ở các cấp độ khác nhau:

  • Lãnh đạo nhóm: bạn đang lãnh đạo một nhóm khoảng 5 đến 20 người.
  • Lãnh đạo hoạt động: bạn đang lãnh đạo một đơn vị hoạt động trong doanh nghiệp hay tổ chức bao gồm nhiều nhóm, trong đó các trưởng nhóm chịu trách nhiệm báo cáo với bạn.
  • Lãnh đạo chiến lược: bạn đang lãnh đạo cả một doanh nghiệp hay một tổ chức với toàn bộ trách nhiệm đối với hai cấp lãnh đạo dưới bạn.

Không chỉ ba vòng tròn mà tám chức năng cũng áp dụng cho tất cả các cấp độ này, dù là theo những cách khác nhau. Sẽ có những điểm khác biệt trong các phần trình bày ngắn sau đây về từng chức năng nhưng trọng tâm sẽ là ở cấp độ thứ nhất - vai trò lãnh đạo nhóm.

Xác định nhiệm vụ

“Nhiệm vụ” vốn là một từ rất chung chung. Đơn giản nó có nghĩa là công việ nào đó phải được hoàn thành, thường là một việc gì đó mà bạn được yêu cầu. Nhìn chung, nhân viên của các nhóm hoặc tổ chức đều hiểu họ phải làm gì, nhưng nhận thức chung ấy cần phải được chú trọng vào một mục tiêu với các đặc tính.

  • Rõ rằng
  • Cụ thể
  • Có thời hạn
  • Thực tế
  • Mang tính thử thách
  • Có thể đánh giá được

Năng lực lãnh đạo còn thể hiện ở việc trả lời câu hỏi tại sao và cái gì. Một vị sếp có thể yêu cầu bạn phải làm những gì theo cách cụ thể, nhưng một số nhà lãnh đạo sẽ giải thích hay truyền đạt cho bạn hiểu tại sao nên làm điều đó và hướng bạn đến sự hợp tác tự nguyện và sẵn lòng - dấu hiệu phân biệt năng lực lãnh đạo thực sự. Tất cả các nhà lãnh đạo nên có khả năng liên hệ một mục tiêu trước mắt với những mục tiêu xã hơn và mục đích của tổ chức. Nói cách khác, họ cần có khả năng tư duy và nói chuyện dưới hình thức hướng dẫn. Khi làm thế, họ sẽ đi từ cái riêng đến cái chung, từ cụ thể đến trừu tượng.

Công ty GAIA đang kinh doanh rất có lãi nhờ sản xuất và bán thiết bị khoan. Ba mục tiêu chính trong chiến lược hiện nay của công ty là nâng cao chất lượng máy khoan khai thác dầu khí ngoài khơi đang bán chạy nhất của công ty, giành được 40% thị phần thế giới trong 5 năm tới (hiện tại họ đang chiếm 23%) và phát triển một loạt sản phẩm mới dành cho thị trường khai thác đá quý tiềm năng. Mike Wilson là trưởng nhóm ở nhà máy Aberdeen của GAIA. Mục tiêu chủ yếu của nhóm anh trong tuần này là lắp ráp chiếc máy khoan mẫu đầu tiên - một phần trong mối thầu các mỏ dầu mới ngoài khơi Falkland Islands của công ty. Cuối tuần, người ta đã kiểm nghiệm chiếc máy khoan vừa lắp ráp dựa theo năm tiêu chuẩn chất lượng chính và viết báo cáo kết quả. Nó phải được chuyển đến tay giám đốc sản xuất lúc 6 giờ tối thứ Sáu.

Trong tình huông của GAIA thì bạn sẽ duy trì thế mạnh dẫn đầu trong việc sản xuất và bán thiết bị khoan với lợi nhuận cao như thế nào? Câu trả lời là tiến lên phía trước theo những lối đi bỏ ngỏ nhưng được định hướng bởi các mục tiêu của bạn - nâng cao chất lượng, gia tăng thị phần và tảoa các sản phẩm mới.

Bạn sẽ thấy rằng GAIA đang tiến hành một số thay đổi trước khi xảy ra những diễn biến mới. Thay đổi có lẽ là yếu tố quan trọng nhất làm cho việc lãnh đạo đối lập với quản lý đơn thuần. Từ lãnh đạo trong tiếng Anh hiện đại có liên quan tới những từ tiếng Anh cổ, có nghĩa là “một con đường, một chuyến đi” và “đi lại”. Nó là từ chỉ một cuộc hành trình. Nếu không phải bạn đang làm một cuộc hành trình thì đừng băn khoăn gì về năng lực lãnh đạo mà bạn chỉ nên ổn định tư tưởng để làm người quản lý mà thôi.

Trắc nghiệm khả năng xác định nhiệm vụ

Không
Bạn có rõ ràng về những mục tiêu của nhóm bạn hiện tại và trong vài tháng/năm tới không? Bạn và cấp trên có nhất trí với nhau về những mục tiêu này?
Bạn có hoàn toàn thấu hiểu những mục tiêu và mục đích của tổ chức?
Bạn có thể liên hệ các mục tiêu của nhóm bạn với những mục tiêu lớn hơn, bao quát hơn không?
Mục tiêu chính của bạn hiện giờ có đủ nét riêng biệt không? Nó có được xác định về thời gian? Nó có cụ thể hay xác thực trong khả năng của bạn?
Nhóm của bạn sẽ nhanh chóng rút kinh nghiệm ngay khi thành công hoặc thất bại? Nhóm sẽ đưa ra ý kiến phản hồi nhanh chóng về các kết quả?

Vì thế, nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ nên khơi dậy và tập trung vào ý thức định hướng. Tương tự như việc tư duy sáng tạo, tầm nhìn có thể cung cấp một hướng đi mới cho một nhóm hoặc một tổ chức.

Sự thay đổi đòi hỏi phải suy nghĩ thật kỹ về mục đích cũng như các mục tiêu của bạn trong bối cảnh luôn có những thay đổi nhanh chóng về thị trường, công nghệ, đời sống kinh tế và xã hội. Lối suy nghĩ ấy chính là trách nhiệm hàng đầu của các nhà lãnh đạo chiến lược, nhưng nếu thông minh thì họ sẽ vận động được các nhà lãnh đạo hoạt động và lãnh đạo nhóm tham gia vào quá trình này.

Lập kế hoạch

Lập kế hoạch sẽ giúp nhóm hoàn tất nhiệm vụ thông qua việc trả lời câu hỏi Thế nào. Nhưng câu hỏi thế nào chẳng mấy chốc sẽ trở thành Khi nào? Và Ai làm gì?

Từ quan điểm lãnh đạo, bạn nên xác định xem bạn sẽ tự mình lập kế hoạch hay bạn muốn chia sẻ chức năng lập kế hoạch với nhóm. Tuy nhiên, một số người lại cho rằng chức năng lập kế hoạch và kiểm soát là nhiệm vụ của các nhà quản lý và giám sát. Bạn có đồng ý với quan điểm này không?

Hãy xem chức năng lập kế hoạch như một chiếc bánh được cắt ra nhiều lát với các tỷ lệ khác nhau như được minh họa ở hình 4.1

Hình 4.1: Thể liên tục trong việc lập kế hoạch

Theo hình 4.1, nhà lãnh đạo càng tiến về phía phải của thể liên tục thì các thành viên trong nhóm càng có nhiều tự do để chia sẻ các quyết định ảnh hưởng đến công việc cũng như càng tạo động lực thúc đẩy để mọi người thực hiện nhiệm vụ của mình. Đó là một khía cạnh của sự trao quyền.

Tuy nhiên, nếu nhóm càng có nhiều tự do trong việc lập kế hoạch thì khả năng kiểm soát kết quả của bạn càng giảm sút. Nhóm có thể vạch ra một kế hoạch không theo mong muốn của bạn, mặc dù kế hoạch ấy đáp ứng được các yêu cầu mà bạn đã xác định.

Một khi công việc đã bắt đầu theo kế hoạch, bạn có thể cần phải điều chỉnh hoặc làm cho kế hoạch thích nghi theo hoàn cảnh hay điều kiện. Một lần nữa, bạn phải dung hòa một phương hướng trung gian giữa nhu cầu linh hoạt khi có thay đổi và sự bền bỉ kiên trì nhất quán với kế hoạch đã định. Chắc chắn là việc cho phép quá nhiều thay đổi không cần thiết trong kế hoạch tự nó có thể gây ít nhiều nhầm lẫn.

Tóm lại, việc lập kế hoạch là một hoạt động thiết yếu đối với bất kỳ nhóm hay tổ chức nào. Việc này đòi hỏi bạn phải tìm kiếm nhiều giải pháp thay thế, và được tiến hành hiệu quả nhất khi có sự cộng tác của những người khác theo cách thức sang tạo, khích lệ và cởi mở. Đồng thời bạn cũng nên lập kế hoạch cho những sự việc bất ngờ nhưng có thể dự đoán trước được.

Việc lập kế hoạch đòi hỏi bạn phải trả lời được cau hỏi về cái gì, tại sao, khi nào, thế nào, nơi nào và bao gồm những ai.

Trắc nghiệm kiểm tra khả năng lập kế hoạch của bạn

Không
Bạn có nhờ sự tư vấn của chuyên gia không?
Tất cả các phương hướng hành động khả thi đều được xem xét và cân nhắc cẩn thận về mặt nguồn lực cần thiết/ sẵn có cũng như kết quả?
Bạn có lập ra chương trình để đạt được mục tiêu không?
Bạn có dự liệu những điều bất ngờ không?
Bạn có nhiều giải pháp sáng tạo hơn để làm nền tảng cho kế hoạch?
Kế hoạch có đơn giản và khả thi?
Kế hoạch có bao gồm sự chuẩn bị hay đào tạo cần thiết cho nhóm và các thành viên trong nhóm không?

Truyền đạt thông tin

Chức năng truyền đạt thông tin thường liên quan đến việc đứng trước nhóm và chỉ dẫn tường tận cho mọi người theo kiểu mặt đối mặt. Chức năng này là một phần của kỹ năng giao tiếp. Sau đây là một số nguyên tắc hướng dẫn:

  • Chuẩn bị tốt. Tập luyện và thực hành. Hãy chắc chắn rằng bạn có một số dụng cụ hỗ trợ trực quan chuyên nghiệp.
  • Rõ ràng. Kiểm tra cẩn thận để đảm bảo những điều bạn đang nói không mơ hồ, nhập nhằng hay làm người nghe rối trí!
  • Đơn giản. Hạn chế vấn đề phức tạp xuống mức đơn giản nhất nhưng không đơn giản thái quá. Tránh những thuật ngữ kỹ thuật hay biệt ngữ khiến người nghe không hiểu.
  • Sinh động. Tô vẽ thông điệp của bạn bằng sự nhiệt tình, tự tin và hài hước. Hãy làm cho thông điệp sống động, hấp dẫn, mang tính thử thách và dễ được tiếp nhận.
  • Tự nhiên. Bạn không cần phải là một nàh hung biện đại tài. Hãy là chính mình bằng cách thể hiện tốt nhất hình ảnh của bạn.

Khả năng giao tiếp đi liền với khả năng lãnh đạo. Truyền đạt thông tin đề cập đến kỹ năng nói chuyện trước công chúng. Hãy nhớ rằng việc lắng nghe cũng không kém phần quan trọng. Mọi người đều có những quan điểm, ý tưởng và thông tin riêng để đóng góp vào kế hoạch. Thế nên, bạn cần phải là một nhà lãnh đạo biết lắng nghe.

Xây dựng nhóm: những tư tưởng đáng suy nghĩ

Bạn không biết tôi, tôi không biết bạn, nhưng chúng ta phải cộng tác với nhau. Vì thế, chúng ta phải hiểu nhau, phải tin tưởng lẫn nhau. Tôi chỉ ở đây vài giờ, nhưng từ những điều mắt thấy tai nghe từ khi tôi đến, tôi đã sẵn sang nói chuyện ở đây và tôi tin tưởng các bạn. Chúng ta sẽ làm việc cùng nhau như một nhóm. Tôi tin rằng một trong những nhiệm vụ đầu tiên là tạo ra bầu không khí. Tôi không thích cái không khí bao trùm mà tôi thấy ở đây - đó là bầu không khí nghi kỵ. Phải chấm dứt tất cả những điều ấy. Tôi muốn khắc sâu vào tâm trí của mọi người rằng thời điểm tồi tệ sẽ qua và điều đó sẽ làm được. Nếu bất kỳ ai ở đây nghĩ rằng không thể làm được việc ấy thì hãy để cho anh ta đi ngay lập tức. Tôi không muốn có bất kỳ ai nghi ngờ. Mọi việc đều có thể làm được và sẽ làm được khi vượt ra khỏi bất kỳ sự nghi ngờ nào có thể có.

(Đại nguyên soái Viscount Montgomery, trích từ bài nói chuyện với các quân nhân tham gia Eighth Army, trước trận El Alamein)

Trong trường hợp bạn phải tiếp quản một nhóm đang nản lòng với mục đích “xoay chuyển tình thế” hiện có; thì buổi gặp mặt đầu tiên khá quan trọng. Ấn tượng ban đầu đóng vai trò nền tảng và xuyên suốt trong các mối quan hệ công việc và xã hội. Thay vì thổ lộ ngay những cảm nghĩ đầu tiên, bạn nên bao quát vấn đề bằng những thuật ngữ chung nếu công việc này mới mẻ đối với bạn. Nhưng bạn có thể chia sẻ cách nhìn nhận, ý chí và tinh thần quyết tâm thay đổi bầu không khí và các tiêu chuẩn của nhóm. Điều đó có thể đòi hỏi một số cuộc nói chuyện nghiêm túc hơn, và mọi người sẽ chờ đợi để xem liệu việc ấy có được hậu thuẫn bằng những hành động mạnh mẽ hay không.

Kiểm soát

Kiếm soát là chức năng đảm bảo rằng mọi năng lượng của nhóm và các nguồn lực mà nhóm được sử dụng là những bánh xe xoay vòng thúc đẩy sự việc diễn ra. Đôi khi các nhóm giống như những cỗ máy hơi nước cũ kém hiệu quả, trong đó hầu hết năng lượng của chúng thoát ra như hơi nước xì vào không gian và không thể làm gì để di chuyển được con quái vật bằng sắt về phía trước.

Dĩ nhiên con người không phải là những cỗ máy, và trong suốt một ngày làm việc, một phần năng lượng của họ sẽ bị tiêu hao cho những cuộc thảo luận hay những hoạt động không liên quan đến nhiệm vụ chung. Về lý thì “việc lãng phí thời gian” này có thể chấp nhận được, nhưng nó có thể trở thành một vấn đề của nhóm nếu nhóm ấy không có thái đọ tích cực thật sự đối với nhiệm vụ chung.

Vào một thời điểm khó khăn đặc biệt, Angela Roberts được bầu làm trưởng nhóm trong một nhà máy lắp ráp ti vi. Doanh số bán hàng đang tụt giảm, những lời phàn nàn về chất lượng càng lúc càng nhiều,và nhuệ khí làm việc cũng tụt dốc một cách thảm hại. Cô để ý thấy một dấu hiệu liên quan đến nhuệ khí giảm sút này trong ngày đầu tiên quản lý. Các thành viên nhóm trong nhà máy điện tử nơi cô làm việc trước đây thường nghỉ giải lao uống cà phê khoảng 15 phút vào các buổi sáng, nhưng ở đây cô phát hiện thấy 45 phút gần như trở thành tiêu chuẩn của họ. “Mình gặp vấn đề về kiểm soát rồi”, cô tự nói với mình như vậy. Bằng những kỹ năng lãnh đạo và tấm gương làm việc mẫu mực cũng như những buổi họp truyền đạt, cô đã lập được quy định mới về giờ giấc làm việc.

Bản năng tự nhiên của các nhà lãnh đạo (có lẽ trái ngược với các nhà quản lý) là dựa vào sự tự chủ và ý thức kỷ luật cao ở người khác. Nhóm và các thành viên trong nhóm càng giỏi thì bạn càng có khả năng làm được điều đó. Hiện nay, sự lãnh đạo chỉ thực sự tồn tại giữa những người ngang cấp và tự do, và vì thế tự chủ là một yếu tố cần thiết đối với việc lãnh đạo. Nếu một tổ hay nhóm, tổ chức hay cộng đồng thiếu đi điều đó thì họ cũng vô tình tước mất cơ hội trải nghiệm công việc lãnh đạo.

“Kiểm soát” xuất phát từ tiến La tinh thời trung cổ contrarotulare với nghĩa ban đầu là “kiểm tra tài khoản”. Nguồn gốc có liên quan đến tài chính này gợi nhớ rằng tài chính - mục tiêu lợi nhuận và giới hạn tiêu dùng - là một phương tiện kiểm soát quan trọng với nhiều hình thức khác nhau. Các nhóm tự quản lý (không phải là nhóm khôn có người lãnh đạo) là những nhóm nhận trách nhiệm về ngân quỹ để lập kế hoạch và kiểm soát công việc của chính họ. Trong giới hạn nào đó họ được tự do quyết định cách sử dụng nguồn lực - đặc biệt là tiền bạc - để đạt được các mục tiêu đã thông qua.

Thành công trong việc chỉ đạo, điều chỉnh, ngăn cản, hay khuyến khích cá nhân và những nỗ lực của nhóm đối với nhiệm vụ là tiêu chuẩn để kiểm tra khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo với tư cách là người “kiểm soát”.

Trắc nghiệm các kỹ năng kiểm soát

Không
Bạn có duy trì được sự cân bằng giữa việc kiểm soát quá chặt chẽ và việc tạo cho nhóm quá nhiều tự do?
Bạn có khả năng điều phối công việc đang tiến triển và nối kết tất cả các bộ phận liên quan với nhau một cách hợp lý không?
Trong công việc chuyên môn, bạn có bảo đảm các nhu cầu của các nhân và của nhóm được đáp ứng không?
Các cuộc họp do bạn chủ trì có vượt quá thòi gian cho phép dành cho các đề tài ấy không?
Bạn có đủ ngân sách và biết cách theo dõi hiệu suất hoạt động thực tế không?
Khách hàng có xếp hạng các hệ thống kiểm soát của tổ chức bạn theo:
- Chất lượng sản phẩm/dịch vụ
- Cung cách phục vụ
- Chi phí
- Mức độ an toàn?

Trong tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực như hiện nay - thời gian, tiền bạc và vật chất dưới mọi hình thức - thì việc sử dụng tiết kiệm các nguồn lực là một yêu cầu bắt buộc đối với tất cả những ai đang nắm giữ vai trò lãnh đạo cộng đồng hay tổ chức. Các nhà lãnh đạo giỏi sẽ là những nhà quản lý theo nghĩa biết tiết kiệm một cách có cân nhăc và dùng các nguồn lực tùy ý sử dụng để đạt được hiệu quả cao. Họ giành được tối đa kết quả bằng việc sử dụng tối thiểu các nguồn lực.

Đánh giá

Một yếu tố quan trọng trong việc xác định nhiệm vụ là thiết lập tiêu chuẩn thành công. Nhờ vào tiêu chuẩn này mà bạn sẽ biết được mức độ đạt được mục tiêu hay tiến đọ theo phương hướng chung.

Tuy nhiên, công việc đánh giá còn có ý nghĩa sâu hơn thế, bởi nó có liên quan đến các giá trị.

Thành công liên quan đến các giá trị - giá trị của tổ chức hay của các nhân có liên quan. Thành tích phải được đánh giá dựa trên các giá trị, mà các giá trị ấy thông thường ẩn chứa trong mục đích của tổ chức. Nó thỏa mãn vòng tròn nhu cầu nhiệm vụ vì mọi người cần biết mình đang ở vị trí nào so với kết quả cuối cùng mà họ đang nhắm đến.

Do đó, việc đánh giá hay kiểm tra không phải là việc làm cuối cùng của nhà lãnh đạo. Bất cứ khi nào bạn có ý kiến về tiến độ - hay sự dậm chân tại chỗ - hoặc vận động cả nhóm xem xét những tiêu chuẩn thành công riêng đã nhất trí trước đó thì tức là bạn đang thực hiện chức năng đánh giá.

Vì là một chức năng tinh thần quan trọng, một phần không thể thiếu của tư duy nên việc đánh giá sẽ đóng vai trò chính trong quyết định của bạn. Chẳng hạn, khi bạn kiểm định những hậu quả có thể xảy ra của một quyết định thì đó là bạn đang làm công việc đánh giá. Nhưng bạn cũng làm công việc đánh giá ở hai vòng tròn khác: nhóm và cá nhân.

Tại sao phải đánh giá hay khuyến khích cả nhóm cùng đánh giá phương thức hợp tác của bạn? Vì đó là cách quan trọng để xây dựng hay phát triển nhóm. Không có nhóm nào hoàn hảo. Nhiều nhóm giỏi; một số khác lại rất giỏi; và còn có những nhóm xuất sắc. Sau đây là một vài tiêu chuẩn hay dấu hiệu phân biệt một nhóm xuất sắc và có thành tích làm việc cao:

  • Mục tiêu thực tế, rõ ràng: Mọi người đều biết các mục tiêu của nhóm là gì và vai trò của họ trong kế hoạch.
  • Nhận thức chung về mục đích: Mọi người đều có chung nhận thức về mục đích lâu dài mà nhóm đang hướng đến.
  • Tận dụng tối đa các nguồn lực: Tất cả các nguồn lực thuộc về nhóm và được ưu tiên dành cho công việc.
  • Bầu không khí cởi mở: Có sự giao tiếp hai chiều hiệu quả giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như giữa các nhân viên với nhau. Mọi người có thể nói chuyện cởi mở mà không sợ bị chỉ trích. Điều quan trọng là phải chắc chắn rằng các quyết định đúng nhất sẽ được đưa ra.
  • Xử lý thất bại. Thành công thường dựa trên nền tảng của sự thất bại. Một nhóm có thành tích có sẽ tự mình đứng lên sau một thất bại, sẽ biết rút ra bài học và tiếp tục đi tới.
  • Vượt qua được thời kỳ sóng gió. Thử thách dành cho nhóm có hiệu suất cao sẽ xuất hiện trong những thời kỳ sóng gió, có thể nhấn chìm những nhóm khác kém kiên cường hơn. Việc đánh giá nỗ lực chung của nhóm sẽ chính xác nhất khi có những tình huống khó khăn, đòi hỏi phải thay đổi.

Khi đề cập đến nỗ lực chung của nhóm, hãy nhớ rằng thành công thường dễ sinh ra thất bại. Các nhóm thành công đôi khi trở nên quá tự tin, thậm chí kiêu ngạo, và đó là khi họ bắt đầu gây ra những sai lầm có thể nhấn chìm tổ chức của bạn. Cái giá của những sự xuất sắc khi làm việc theo nhóm là không ngừng cẩn trọng.

Là một nhà lãnh đạo, bạn nên có mối quan hệ với từng thành viên trong nhóm - một mối quan hệ bình đẳng nhưng không phải là giống nhau đối với từng người - cũng như một mối quan hệ với cả nhóm với tư cách là một tập thể. Điều đó đòi hỏi bạn phải biết nói chuyện và lắng nghe từng cá nhân. Những điều bạn quan sát và các cuộc hội đàm có thể dẫn dắt bạn cùng một số người trong họ đến với vai trò huấn luyện và tư vấn.

Nếu bạn làm việc cho một tổ chức thì bạn có thể phải đánh giá từng thành viên của nhóm. Đánh giá hay thẩm định hiệu suất hoạt động của cá nhân thật sự là một cách thể hiện năng lực lãnh đạo. Nếu việc đánh giá quá quy củ hay có hệ thống trong tổ chức thì bạn nên có những giải pháp tđể tránh cho việc đánh giá trở thành một lề thói quan liêu.

Tạo động lực thúc đẩy

Nếu giao tiếp đi đôi với công việc lãnh đạo thì động lực thúc đẩy lại là anh em của nó. “Động lực thúc đẩy” xuất phát từ một động từ trong tiếng La tinh có nghĩa “gây xúc động”.

Một trong những điều mà các nhà lãnh đạo sẽ làm là thúc đẩy người khác bằng việc kết hợp khen thưởng và phạt. Nhiều ý kiến gần đây cho rằng bạn có thể tạo ra động lực cho chính mình đến một mức độ nào đó bằng cách đáp ứng các nhu cầu bên trong. Hình 4.2 thể hiện tháp nhu cầu Maslow.

Theo Maslow, các nhu cầu các nhân được sắp xếp theo một trật tự về ưu thế: nhu cầu cao ở bên dưới và nhu cầu thấp (nhưng nhiều tính nhân bản hơn) ở phía trên.

Hệ thống cấp bậc nhu cầu bao gồm:

  • Sinh lý - các nhu cầu thiết thực của cuộc sống.
  • An toàn - nhu cầu được an toàn về thể chất, tinh thần và cảm xúc.
  • Xã hội - nhu cầu được chấp nhận và yêu thương, được cảm thấy là một phần của nhóm hay tổ chức. Ẩn trong đó là nhu cầu cho và nhận tình yêu, chia sẻ và là một phần của gia đình.
  • Tôn trọng - gồm hai phạm trù cơ bản có mối quan hệ mật thiết với nhau. Phạm trù thứ nhất bao gồm nhu cầu tôn trọng chính bản thân mình, cảm nhận được giá trị bản thân, sự thỏa đáng và có năng lực. Phạm trù thứ hai bao hàm nhu cầu được tôn trọng, công nhận và có vị trí trong cách nhìn của người khác.
  • Tự thể hiện - nhu cầu có được càng nhiều thành tích càng tốt và phát triển tài năng hay tiềm năng của mình đến mức cao nhất.
Hình 4.2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu

Maslow đưa ra hai điểm thú vị: (1) Nếu một trong các nhu cầu cao hơn bị đe dọa thì bạn nên di chuyển xuống các nấc thang trong hệ thống cấp bậc để bảo vệ nó. Chẳng hạn, bạn nên tạm thời quên đi những mối lo lắng gì về địa vị (nhu cầu được tôn trọng) để tập trung vào việc mưu cầu cho miếng cơm manh áo hằng ngày (nhu cầu sinh lý). Vì vậy, nếu những dự định thay đổi của bạn có vẻ như đang đe dọa sự an toàn của người khác thì với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn nên dự kiến trước những phản ứng quyết liệt từ mọi người. Và (2) Một khi nhu cầu được thỏa mãn thì nó sẽ không còn tạo ra động lực thúc đẩy nữa. Khi một phạm vi nhu cầu được đáp ứng thì người có liên quan sẽ dần nhận thức các nhu cầu khác trong giới hạn của mình. Lúc này, các nhu cầu lại bắt đầu có tác dụng thúc đẩy.

Tháp nhu cầu của Maslow không hẳn luôn chính xác. Một số quan điểm cho rằng năm mươi phần trăm động lực thúc đẩy nằm trong chính bản thân bạn, định hướng cho bạn những hướng đi chắc chắn. Nhưng năm mươi phần trăm khác lại chịu tác động từ năng lực lãnh đạo mà bạn phải đối mặt. Vì thế, với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có thể gây ảnh hưởng sâu rộng trong việc tạo động lực thúc đẩy cho các nhân viên của mình. Hãy tham khảo phần “Những nguyên tắc chính để tạo động lực thúc đẩy người khác”.

Những nguyên tắc chính để tạo động lực thúc đẩy người khác

Chính bản thân bạn cũng phải có động lực. Nếu bạn không hoàn toàn tận tâm và nhiệt tình thì làm sao có thể trông chờ vào người khác.

Chọn những người có động lực thúc đẩy cao. Thật khó để tạo cảm hứng cho những người không sẵn sàng. Do đó, bạn hãy chọn những người có sẵn động lực rõ ràng.

Đặt ra những mục tiêu thực tế và mang tính thử thách. Nhóm và các thành viên trong nhóm càng giỏi thì họ càng có khả năng hưởng ứng các mục tiêu đòi hỏi nhiều khả năng ở họ, miễn là những mục tiêu này có tính thực tế.

Hãy nhớ rằng tiến bộ sẽ có tác dụng thúc đẩy. Nếu bạn không cho mọi người biết ý kiến phản hồi của bạn về mức độ tiến bộ của họ thì bạn sẽ sớm làm họ mất dần ý chí.

Đưa ra những phần thưởng công bằng. Thật không dễ khi phải quyết định thưởng cho cả nhóm, cho từng cá nhân hay cho cả hai? Hãy công bằng để tránh tình trạng nhân viên nhận thức rằng những phần thưởng họ nhận được là không tương xứng hoặc có sự thiên vị. Khi ấy, động lực thúc đẩy xem như đã phản tác dụng.

Công nhận. Hãy công nhận thành tích làm việc của nhân viên một cách kịp thời. Hành động này được xem là bơm khí oxy cho tinh thần con người.

Việc khơi nguồn cảm hứng không hoàn toàn giống như việc tạo động lực thúc đẩy. Một nhà lãnh đạo sẽ tạo được cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng sự nhiệt tình hoặc năng lực chuyên môn xuất sắc của mình. Nhưng việc khơi nguồn cảm hứng không chỉ xuất phát ở người lãnh đạo mà ở tất cả những sự việc hay con người có liên quan khác.

Bạn có từng ngẫm nghĩ xem mình may mắn như thế nào khi có những con người tâm huyết cùng làm việc chung nhóm? Nhiệm vụ của bạn là xác định, giải phóng và định hướng sự nhiệt tình ấy.

Điều đó đòi hỏi tất cả những gì tốt đẹp nhất trong con người bạn.

Tổ chức

Tổ chức là chức năng sắp xếp hay tạo thành một tập thể gắn kết với nhau. Tổ chức cũng mang nghĩa hoạch định một cách có hệ thống. Tổ chức bao gồm cả việc phải cơ cấu hay tái cơ cấu nếu mọi người đang làm việc theo nhóm, trong đó mỗi người thực hiện một vai trò phù hợp với mình trong một tập thể hiệu quả. Ví dụ, bạn có thể chia một nhóm lớn thành những phân nhóm nhỏ hơn.

Thoạt đầu, có thể bạn nghĩ rằng chức năng tổ chức thuộc về cấp lãnh đạo hoạt động hoặc chiến lược nhiều hơn là với vai trò trưởng nhóm. Có thể bạn đúng nếu xét về các yếu tố như quy mô và cơ cấu của nhóm, hoặc mối quan hệ của nhóm với các nhóm khác trong tổ chức. Nhưng chức năng tổ chức chứa đựng nhiều ý nghĩa hơn chỉ là cơ cấu hay tái cơ cấu tổ chức.

Những vấn đề như hiểu rõ các mục tiêu, vạch kế hoạch khả thi và cơ cấu nhóm để tạo điều kiện cho việc giao tiếp hai chiều, thì sự nỗ lực chung và biện pháp kiểm soát thích hợ đã được đề cập, nhưng cần xem xét ba khía cạnh khác là các hệ thống, quản trị và quản lý thời gian.

Các hệ thống

Các nhà tổ chức có khuynh hướng tổ chức sự việc bằng cách giới thiệu các hệ thống. Một “hệ thống” gần như đồng nghĩa với một “tổ chức”: một tập hợp các quan hệ với nhau tạo thành một tổng thể. Nhưng “hệ thống”có thể chỉ các quá trình - các phương thức làm việc có cấu trúc hay có thứ tự - cũng như các cấu trúc xã hội.

Bạn không thể điều hành bất cứ việc gì nếu không có các hệ thống: hệ thống sản xuất, hệ thống bán hàng, hệ thống tài chính và nhiều hệ thống khác nữa. Trong các tổ chức lớn hơn còn có thêm hệ thống khen thưởng hay hệ thống kiểm gia chất lượng.

Một nhà lãnh đạo giỏi phải hiểu được tầm quan trọng và giá trị của các hệ thống. Các nhà lãnh đạo giỏi thường tôn trọng và làm việc thông qua các hệ thống và thay đổi chúng nếu thấy cần thiết. Nhưng họ không bị những hệ thống này ràng buộc mà biết khi nào một hệ thống trở nên phản tác dụng.

Hơn nữa, mọi hệ thống đều đòi hỏi nỗ lực chung để làm cho hệ thống ấy trở nên hiệu quả. Lúc này, chức năng trung tâm của nhà lãnh đạo là xây dựng và duy trì nhóm ẽ được phát huy. Để giữ cho các hệ thống - tinh chất của một thực thể công ty - khỏe mạnh và ổn định thì năng lực lãnh đạo giỏi ở tất cả các cấp độ là cần thiết.

Quản trị

Quản trị thường gắn với kỹ năng quản lý hơn là với kỹ năng lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo có tinh thần dám nghĩ dám làm, có lòng nhiệt tình và động lực làm việc, biết truyền cảm hứng cho những người khác nhưng hoàn toàn không có khả năng tổ chức và quản trị.

Quản trị bao gồm công việc giấy tờ và chủ yếu liên quan tới việc điều hành công việc hàng ngày.

Nó thường bao hàm cả việc quản trị tài chính ở các hình thức và cấp độ khác nhau. Quản trị ít nhiều mang nghĩa “phục vụ” và ở vị trí thứ yếu so với một số chức năng khác.

Trước đây, khi các tổ chức thừa nhân viên thì bạn, với tư cách là nhà lãnh đạo, có thể giao tất cả công việc giấy tờ cho nhân viên của mình. Nhưng ngày nay, các nhà lãnh đạo - hầu hết đã được trang bị máy tính cá nhân - thường sẽ phải đảm trách một lượng công việc giấy tờ nhiều hơn trước kia, đặc biệt là ở cấp lãnh đạo nhóm. Vì vậy, một nhà lãnh đạo giỏi phải là một nhà quản trị giỏi.

Khi đảm nhiệm công tác quản trị thì nhà lãnh đạo sẽ khiến cả nhóm và các thành viên trong nhóm làm việc hiệu quả, sáng tạo và luôn có sáng kiến. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là bạn phải thực hiện toàn bộ công việc quản trị. Bạn cần giao việc để dành thời gian suy nghĩ và lãnh đạo. Bạn chỉ nên thực hiện những công việc quản trị nào không thể ủy quyền hay giao phó được

(do tính chất công việc hoặc do bạn thiếu người giao phó). Điều quan trọng bạn phải là một tấm gương mẫu mực. Nếu bạn thường xuyên trễ nải và bất cẩn khi làm công việc giấy tờ liên quan đến các báo cáo tài chính thì làm sao bạn có thể trông chờ người khác đúng giờ với các báo cáo của họ? Hãy đảm bảo rằng đội ngũ của bạn xuất sắc trong những vấn đề về công tác quản trị.

Cuối cùng, việc tham gia vào công tác quản trị sẽ giúp bạn xây dựng tinh thần đồng đội trong tổ chức. Khi ấy, bạn sẽ nhìn nhận và đánh giá cao sự đóng góp của những người “ở hậu trường” của tổ chức, nhất là những nhà quản trị. Công việc của họ có thể mang tính chất đời thường và đứng ở hậu trường nhiều hơn, nhưng lại vô cùng thiết yếu đối với thành công của tổ chức với tư cách là một tập thể nói chung và đối với đội ngũ của bạn nói riêng. Hãy luôn chia sẻ thành công với những thành viên thầm lặng này trong nhóm của bạn!

Quản lý thời gian

Các nhà lãnh đạo cần thời gian để suy nghĩ, thời gian dành cho mọi người - khách hàng cũng như các thành viên trong nhóm - và thời gian để phát triển tổ chức. Vì vậy họ phải là những người biết cách quản lý thời gian của mình một cách khéo léo. Nếu bạn không thể tổ chức chính bản thân mình thì làm sao bạn có thể tổ chức bất kỳ ai hay bất kỳ vấn đề gì? Quản trị được nguồn lực hiếm hoi và có giới hạn - thời gian - là một điểm ưu tiên của bất kỳ lãnh đạo nào.

Quản lý thời gian được hình thành từ việc vận dụng một số nguyên tắc nền tảng - chẳng hạn xác định rõ mục đích, mục tiêu của bạn - và một số chính sách, bí quyết thực tế. Học cách nói không, nghe có vẻ khá đơn giản, nhưng có thể tiết kiệm cho bạn một lượng thời gian đáng kể.

Trắc nghiệm kiểm tra khả năng tổ chức của bạn

Không
Bạn có thể tổ chức và cải thiện công việc và cuộc sống riêng sao cho hiệu quả với tư cách là nhà lãnh đạo?
Bạn có biết cách giao phó công việc phù hợp?
Bạn có thể xác định những tiến bộ của mình trong việc quản lý thời gian?
Nhóm
Quy mô và cấu trúc có hợp lý?
Có nên thành lập phân nhóm?
Cơ hội và quy trình có phù hợp để đảm bảo sự tham gia ra quyết định?
Bạn có tái cơ cấu và thay đổi công việc của các cá nhân cho phù hợp?
Tổ chức
Bạn có ý tưởng rõ ràng về mục đich và cách thức mà các bộ phận nên hợp tác với nhau để đạt được điều đó?
Các hệ thống hiệu quả có phù hợp cho việc đào tạo, tuyển dụng và sa thải?
Bạn có tiến hành khảo sát về quy mô các nhóm, số lượng cấp lãnh đạo, sự gia tăng những việc phức tạp không cần thiết, sự hợp tác giữa các tuyến và nhân viên cũng như các hệ thống giao tiếp trong môi trường làm việc thích hợp?
Bạn có hiểu rõ về công tác quản trị, nhận ra thành tích của các nhà quản trị và đảm bảo các hệ thống hành chính luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các nhóm và cá nhân có được hiệu suất hoạt động xuất sắc?

Tấm gương mẫu mực

Trong ngữ cảnh giao tiếp, bạn có thể nghĩ tới việc làm gương như một phương tiện quan trọng nhất để truyền đạt một thông điệp thông qua “ngôn ngữ cử chỉ” hay giao tiếp không bằng văn bản hoặc lời nói. Hay theo cách nói về quản lý hiện đại thì “lời nói phải đi đôi với việc làm”.

Ngôn từ của kỹ năng lãnh đạo

Sáu từ quan trọng nhất...

“Tôi thừa nhận mình sai lầm”

Năm từ quan trọng nhất...

“Tôi tự hào về anh”

Bốn từ quan trọng nhất...

“Ý kiến của anh?”

Ba từ quan trọng nhất...

“Xin vui lòng”

Hai từ quan trọng nhất...

“Cảm ơn”

Một từ quan trọng nhất...

“Ta”

Và từ cuối cùng ít quan trọng nhất...

“Tôi”

Một nhà lãnh đạo luôn ở trong tầm mắt quan sát của mọi người, thế nên bạn hãy cẩn trọng với lời nói, hành động và cách cư xử của bạn. Hình ảnh của bạn trong suy nghĩ của người khác đều phụ thuộc vào tính cách và sự cẩn trọng của bạn. Người Nhật có câu châm ngôn: “Một nhà quản lý sẽ phải mất sáu tháng để làm quen với các nhân viên của mình, nhưng nhân viên thì chỉ mất sáu ngày để biết sếp của mình là người thế nào”.

Trắc nghiệm về hình ảnh của bạn

Không
Bạn có yêu cầu người khác làm những việc mà bản thân bạn sẽ không sẵn lòng làm?
Mọi người có nhận xét về tấm gương tốt mà bạn thể hiện trong công việc?
Những hình ảnh xấu của bạn có mâu thuẫn với tất cả những việc bạn đang nỗ lực thực hiện?
Bạn có nghĩ ra được những cách mà bạn có thể nêu gương để lãnh đạo?
Bạn có đề cập đến tầm quan trọng của việc nêu gương với các trưởng nhóm báo cáo cho bạn?

Có sự khác biệt giữa “nhà lãnh đạo giỏi” và “nhà lãnh đạo hướng thiện”. Bạn nên hướng đến việc trở thành người lãnh đạo lý tưởng có cả hai yếu tố trên. Về lâu dài thì chỉ có “nhà lãnh đạo hướng thiện” là mang tính nhân bản hơn cả. Một phong cách lãnh đạo có sức tác động mạnh mẽ bằng việc nêu gương là chia sẻ trong lúc hiểm nguy và khó khăn mà nhóm phải đối diện. Bạn nghĩ gì về giám đốc điều hành và hội đồng quản trị của một tổ chức đang kinh doanh trì trệ nhưng lại đề nghị tăng 20% lương cho chính họ trong khi đó lại giảm biên chế nhân viên và yêu cầu số nhân viên còn lại chấp nhận mức tăng 2% (thấp hơn tỷ lệ lạm phát)?

Những vấn đề chính để trở thành nhà lãnh đạo giỏi

  • Nhiệm vụ. Hành dộng tiến lên trước trong một chuyến đi để dẫn đường là một dạng lãnh đạo bằng cách nêu gương. Bạn có thể “lãnh đạo đi đầu” trong lĩnh vực của mình như thế nào?
  • Nhóm. Với tư cách là người xây dựng và duy trì nhóm, bạn cần vun đắp hay thay đổi các tiêu chuẩn về nhóm - các quy định vô hình nối kết các nhóm với nhau. Bạn có thể phát triển các tiêu chuẩn của nhóm bạn thông qua việc làm gương như thế nào?
  • Cá nhân. Nghĩ đến từng thành viên của nhóm như một nhà lãnh đạo trong phạm vi quyền hạn riêng của họ. Mỗi người nên là một nhà lãnh đạo trong vai trò chuyên môn của mình, và là một người góp phần vào “ba vòng tròn”.

Tác phẩm, tác giả, nguồn

  • Tên sách: Phát triển kỹ năng lãnh đạo
  • Tác giả: John Adair
  • Nhà xuất bản: Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh
  • Ebook: hieudovanAt char.pnggmail.com
"Like" us to know more!